財經
   胡堯熙、鄺新華、文莉莎、張堅    2011-09-22    第353期

年中國企業夢之隊

中國民營企業是各種偶然機緣和必然因素相交錯而誕生的產物,它們生于草莽,長于市場經濟,創造新規則,活在全球商業一體化的年代。它們的商業文明和普通大眾的社會邏輯在15年中不可避免地發生碰撞,產生出矛盾,也開拓出新天地。它們不僅是中國經濟的助推器,也是中國社會變革的動力所在。

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中國民營企業是各種偶然機緣和必然因素相交錯而誕生的產物,它們生于草莽,長于市場經濟,創造新規則,活在全球商業一體化的年代。它們的商業文明和普通大眾的社會邏輯在15年中不可避免地發生碰撞,產生出矛盾,也開拓出新天地。它們不僅是中國經濟的助推器,也是中國社會變革的動力所在。

復星集團 長袖善舞的綜合強者

  入選理由 中國最大的綜合類民營企業。目前擁有醫藥、房地產、鋼鐵及零售等四大主導產業,及礦業和金融等戰略投資。各業務板塊在細分行業內基本均進入國內前十強。

  速度 1998年時的復星,通過房地產代理銷售,賺到了第一個1000萬。那一年復地成立,如今它已是中國綜合實力排名第三的房地產企業。也是那一年復星醫藥的前身復星實業在A股上市。此后的十年,復星一手“硬”,一手“軟”,一邊大煉鋼鐵、投資能源性企業,一邊大手筆投資了包括分眾傳媒在內的互聯網、移動增值服務、媒體文娛產業。2010年,復星開始由實轉虛,進一步向巴菲特靠攏,僅2010年上半年,就完成了27個投資項目,并完成四家Pre-IPO的上市。

  力量 據其年報顯示,2010年復星國際全年實現營收446.44億元,同比增長28.1%,其中礦業和房地產的增長尤為矚目,分別達到174.5%和92.2%,全年凈利潤達到42.27億元。另一方面,作為PE身份的復星,截至2011年3月,已募集來自合作方和有限合伙人的承諾資金共計人民幣約100億元。

  全面性 郭廣昌曾說,復星才兩歲時就同時搞了兩個產業,所以復星的多元化是在創業之初就種下的“因”。現在,復星集團已覆蓋房地產、醫藥、礦業、零售、服務業及金融等戰略投資領域,形成一個有機整體。

  控球能力 復星集團向來處事低調,郭廣昌總結其投資的原則是洞悉宏微觀發展趨勢,尋找中國發展的動力。目前復星旗下的四大主業——鋼鐵、房地產、醫藥以及零售,都和其認定的“中國動力”緊密相關。這四大產業之間依靠不同的收益特性和成長規律,一定程度上達到了平滑波動曲線、保持集團持續成長的目的。在2003年的SARS、2004年的宏觀調控以及2008年的金融危機中都可以看到這種平衡的作用。

  靈活性 2004年5月,德隆崩盤。業界和媒體紛紛猜測,下一個就是:復星。在人們看來,沒有比復星與德隆更相似的企業了:多元化、涉足實業與金融、在多個產業同時進行疾風暴雨式的收購。為了證明復星只是“感冒”而非德隆式的“癌癥”,郭廣昌邀請安永會計事務所對集團整體(包括非上市的部分)進行全面審計,把報告提供給機構投資者、監管部門和銀行等利益關系人,并且請權威資信評估機構對集團的資信狀況作了一個評估。雖然這番自曝家底的動作并不能從根本上解決人們對復星集團資金鏈緊張的懷疑,卻暫時幫助復星渡過了難關。

吉利 中國車布局全球

  入選理由 吉利汽車進入汽車領域的短短16年,給沉睡50年的中國汽車工業帶來了巨大的震動。吉利旗下的轎車整車出口量全國第一,還創造出數個震驚中外的第一:中國第一輛國產跑車美人豹、中國第一臺功率超過57.2的高性能發動機。

  速度 1986年11月6日,以生產電冰箱配件為主的北極花冰箱廠成立,以此為起始點,揭開了吉利汽車的創業歷程。1989年,由于中國實施電冰箱定點生產,因此轉為生產高檔的裝潢材料,并研制出第一張中國制造的鎂鋁曲板。1994年4月,吉利踏入了制造摩托車的事業,并于1994年6月首度于國內推出踏板式摩托車。1995年,李書福決定更進一步,投入汽車產業。1996年5月,吉利集團有限公司成立,開始走上了規模化發展的道路。2004年吉利汽車集團開展了大規模的業務重組,透過將浙江吉利控股集團有限公司的業務及資產注入吉利汽車控股有限公司,實行將吉利汽車于香港交易所整體上市。2010年,吉利收購沃爾沃,引來全球矚目。

  力量 在2004年,吉利的總資產僅為7.2億元人民幣,而到了2009年中期時,已經上升為136.6億元,平均每年的膨脹速度為80%。并購沃爾沃后,吉利在香港股市普遍被看好,消息傳出的當天,吉利股價從4.12港元沖至4.3港元。可以想見,當沃爾沃運營進入良性狀態后,上市公司收購沃爾沃資產,將讓李書福對于沃爾沃的投資得到最大回報。

  全面性 作為中國最早進入汽車工業并獲得迅速發展的民營企業,吉利控股集團已成為國內轎車制造業“3+6”格局的重要成員,并正以“中國自主品牌”的資格和自主創新的姿態,引人注目地登上國際汽車工業舞臺。吉利汽車控股有限公司擁有位于中國的多個汽車生產基地及其廠房,汽車研究院,以及發動機、變速箱等關鍵零部件廠房。

  控球能力 作為中國內地基地最多的汽車生產企業,吉利的每一個新基地、新項目進入上市公司之時,都是一次資產重估和溢價的過程。這一過程不僅讓吉利其后的發展獲得了寶貴的流動資金,還降低了上市公司的資產負債率,增加其在資本市場的融資能力。

  靈活性 吉利進入汽車產業本身就是企業靈活性的展現。1995年,李書福決定投入汽車產業,可惜由于當時國家不再發出汽車生產牌照而未能成事。直至李書褔成功收購一家位于四川、面臨破產的國有小型汽車制造商,從而取得小型汽車的生產權,吉利汽車才正式踏進了汽車生產業。中國民營企業的靈活性在這一事件中顯露無遺。

李寧 商業文明締造體育文化

  入選理由 中國制造業中少有的、在國際上擁有知名度的品牌,發展至今旗下除了“李寧”外,另有樂途、艾高、新動、紅雙喜等子品牌,年銷售額過百億,2009年在國內市場的銷量超過阿迪達斯,位列運動品牌的第二位。

  速度 1990年李寧于廣東三水起步,這一時期恰好趕上了“70末”和“80后”對體育用品和服裝的需求,而這一撥人也恰好是李寧個人體操生涯中最輝煌之時期的見證者,因此,誕生后的十幾年間,伴隨著亞運會、奧運會、各類錦標賽等一系列賽事,公司高速成長,直至2003年前后被耐克和阿迪達斯超越。2004年,李寧在香港上市,從此,品牌進入二次發展階段,逐步邁向專業化并開始向國際市場進軍。公司未來的目標是在8年時間里,成為中國內地銷售額市場第一,由“運動品牌世界第五”變為“運動品牌世界前五”。

  力量 作為第一家在香港上市的內地體育用品公司,李寧在資本市場的號召力和成績單始終保持在第一集團的位置。歷年的營業額較之上一年都有20%—30%的增長,品牌溢價能力強,凈利潤維持在30%以上。

  全面性 長期堅持同心多元化發展路線,多品牌運營,收益空間幾乎涵蓋了所有體育項目。今年7月,有消息傳出李寧將涉足娛樂業,欲斥資2億元成立“李寧娛樂公司”,將王牌經紀人陳家瑛旗下的王菲、陳奕迅等全都買斷。

  控球能力 李寧從不諱言自己模仿了耐克的“輕資產”運營模式——將大部分產品制造和零售分銷業務外包,自身集中于設計開發和市場推廣。目前產品研發和市場推廣費用約占其總銷售收入的15%左右,這與阿迪達斯的17%、耐克的12%相當接近。此外,李寧展開了一系列贊助國際體育賽事和“明星代言”的市場推廣活動:與NBA、ATP等達成合作伙伴關系,與奧尼爾等NBA明星及法國、西班牙、蘇丹等多國奧運代表隊簽訂了品牌代言人合約。

  靈活性 奧運會后,李寧增長速度放緩,先后爆出“訂單下降”、“大批關店”、“虛假宣傳”以及“帶頭漲價”等若干負面消息,股價一路下跌。針對媒體和資本市場的雙重質疑,李寧順勢推出新Logo和新口號:Make the Change,宣稱要通過漲價從基礎消費市場向價值消費市場轉型,并高調地向“90后”靠攏,可惜效果不甚理想。

聯想 中國夢的IT樣板

  入選理由 中國第一批高科技企業的代表,全球第三大個人電腦廠商。自1997年起,一直蟬聯中國國內市場銷量第一,現占國內個人電腦市場超過三成份額。先后于2008年和2011年入選《財富》世界500強。

  速度 上世紀90年代中期上任的楊元慶為聯想提出了“小步快跑”的口號,從此,以聯想為代表的中國PC產業邁入了第一個鼎盛的時期:1996年,聯想PC第一次戰勝康柏PC和IBM PC成為中國市場第一;1999年,聯想PC更第一次成為亞太PC銷量冠軍。2000年,柳傳志將聯想一分為二,分別交給他精心培養的兩位接班人楊元慶和郭為,自己則“退居二線”。2004年,聯想宣布以12.5億美元的價格并購IBM PC業務,獲得IBM在PC領域超過20年的研發積淀、全球頂尖PC人才和在5年內無償使用IBM品牌,并永久保留使用全球著名的Think商標的權利。中國聯想一夜之間成為了世界聯想。

  力量 2011年,聯想以第449名的成績再次進入《財富》世界500強,兩年間聯想集團的收入從168億美元增加到了216億美元。上一個財年,聯想在成熟市場的份額已達5.5%,在12個國家的市場占有率已達兩位數,增長幅度為市場均數的3倍,其中俄羅斯及獨聯體銷量增長達141.5%,印度達64.9%,拉美和東盟同為41.1%。重返聯想的柳傳志提出,2011年年底將超越戴爾成為全球第二。

  全面性 從宏觀上說,聯想的多元化是成功的。早在柳傳志“退居二線”之時,他就為聯想又開創出了一片全新的事業。現在的聯想控股,已確立了風險投資、房地產和并購投資三大業務方向以及與之相對應的聯想投資、融科智地和弘毅投資三間子公司,推出了三位新的領軍人物:朱立南、陳國棟和趙令歡。

  控球能力 作為一家高科技公司,在聯想的公司級研發中,技術成果真正轉化為產品層面的占70%—80%,而相當成功的則占到50%。如今,聯想建立了以中國北京、日本大和、美國羅利3個研發基地為支點的全球研發架構,三地互相支撐,各自發揮所長。

  靈活性 2005年楊元慶宣布“我們將把英語作為新聯想的官方語言”,因此引發人才選擇上的導向變化,使得一些本土的骨干人員成為了犧牲品。有業內人士評論說:“整合后,在一個‘四不像’的國際化團隊領導下,不僅沒有組合聯想、IBM和戴爾三家的長處,反而引入了IBM高成本低效率的供應鏈和戴爾式缺乏戰略思考的急功近利。”

海爾 進軍海外的先驅

  入選理由 中國白色家電第一品牌,最早成名、最早進軍海外、最早以世界500強為目標的中國制造企業。2008年在《福布斯》“全球最具聲望大企業600強”中排名第13位,是排名最靠前的中國企業。

  速度 起跑最早,跑得最快,卻沒有在馬拉松中跑到最前。

  1984年,海爾的前身青島電冰箱總廠成立。

  1985年,從德國引進技術,產出我國第一代四星級冰箱。同年,張瑞敏將76臺問題冰箱砸毀。從此海爾冰箱名聲大振。

  1991年,海爾資產擴張,兼并青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器等10多家大中型企業,晉級為中國第一家家電特大型企業。

  此后,海爾頻頻投資海外。2011年7月,宣布收購三洋電機在東亞和東南亞近10家關聯企業。

  力量 這是一個跨國企業。到2010年,海爾在全球建立了29個制造基地,8個綜合研發中心,19個海外貿易公司,全球員工超過7萬人。2010年,海爾全球營業額1357億元,品牌價值855億元,連續9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。

  全面性 海爾集團的產業涉及家居、生物、軟件、物流、金融、房地產,但這些都不如它的電器出名。海爾從最開始的冰箱廠到家電大王,旗下擁有冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居等46個系列,有8600多個品種規格的產品。

  控球能力 海爾的管理曾經是中國企業的楷模,甚至成為哈佛商學院的案例。海爾“日事日畢,日清日高”的“OEC”(Overall Every Control and Clear)管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發展模式曾引起國際管理界重視。海爾有30多個管理案例被世界12所大學寫入案例庫,其中,“海爾文化激活休克魚”被納入哈佛大學商學院案例庫,海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。張瑞敏也是走上哈佛講壇的第一位中國企業家。

  靈活性 做大事者要有破釜沉舟的魄力,這一點張瑞敏是典范。1985年,他讓責任者親自用大錘砸毀76臺問題冰箱。海爾的質量也由此而得到全國人民信賴。2009年,“海爾大錘”被中國國家博物館收藏為國家文物。

恒大地產 足球和房子都好玩

  入選理由 以銷售額計,恒大今年上半年的銷售額達429億元,僅次于萬科。短短數年,恒大便以“黑馬”姿態從廣東區域霸主晉升為500億俱樂部成員。目前,中國房地產行業中的恒大萬科爭霸局面開始形成。

  速度 2006年,恒大的銷售額不足20億元;2008年,恒大跨進百億俱樂部;2011年,恒大的銷售額預計突破700億。恒大的狂奔,得益于許家印“不按常規出牌的思維方式,大開大合的操作手法”。2009年,恒大在香港的上市成為其發展最重要的助推劑,此后,恒大拿地和開盤的速度呈現出狂飆的勢態。

  力量 以土地儲備計,恒大是國內第一大的房地產商。以資本計,恒大的市值已接近900億元。恒大的跳躍式發展,使得利潤大增,2010年,恒大的凈利潤達到80.2億元,已經超越了萬科。目前,恒大的現金余額在300億元以上,這種儲備使得恒大有足夠多的資金用于擴張——同時保證順馳式的悲劇不會在恒大身上出現。

  全面性 在地產事業站穩腳跟后,恒大順勢切入其他行業。比如體育,恒大經營的球隊廣州恒大,在今年的名聲比恒大地產更響亮,作為中超升班馬,廣州恒大至今保持不敗紀錄;比如文化,恒大目前在北京設立了5家文化公司,涉及影視、院線、經紀、代理及動漫等。恒大曾公開表示,“恒大文化產業集團矢志成為中國規模最大、專業水準最高、綜合實力最強的娛樂文化超級航母”。此外,恒大亦在今年進入商業地產領域,其操作方式主要以打造城市綜合體為主。

  控球能力 恒大的“控球”極為精準——超前的土地儲備決策,讓其搶先進入了土地成本低、升值潛力大的城市和區域。此外,恒大在最近數年奉行快速開發的策略,讓恒大的資金得以快速回流。

  靈活性 2008年的地產調控曾讓恒大瀕臨死亡——其在香港的IPO計劃被終結,而此前為上市而準備的巨量土地卻等待開發。其時,恒大拖欠的銀行借款、機構投資者借款以及土地出讓金合計百億元人民幣以上。此后,許家印拜訪香港富豪鄭裕彤、劉鑾雄等人——事實證明,恒大靈活的“富豪”策略起了極為明顯的作用。路演過程中,富豪認購帶動基金入場,并推動恒大最終成功上市。

蘇寧電器 為品牌提供競技場

  入選理由 從一個200平方米的空調專營店,到成為中國最大的家電零售連鎖企業,蘇寧只花了20年時間。2010年,蘇寧的銷售收入近1500億元,最大的對手國美已被拋在后面。

  速度 在家電連鎖行業最為注重的開店數量上,蘇寧有自己的速度優勢。從1996年開出第一家分店后,蘇寧迅速擴張。2004年,蘇寧上市。至2011年年初,蘇寧門店數量超過1350家。蘇寧在今年宣布,年均增加200家門店。此外,蘇寧亦加快了在海外拓展的速度,2009年8月,蘇寧入股日本老牌電器連鎖店Laox。2009年年底,通過并購鐳射電器,蘇寧進入香港。在最近公布的計劃當中,蘇寧預計將在2020年實現海外市場15%的總營業收入占比。在收入的增速上,蘇寧也讓人驚訝,2005年至2007年,蘇寧凈利潤的增幅均超過90%。

  力量 2004年,蘇寧剛上市時的市值是40億元,而現在,蘇寧的市值已經接近1000億元。2010年,蘇寧的凈利潤超過40億元。

  全面性 在家電銷售之外,蘇寧成立了專職地產的蘇寧置業,蘇寧置業曾表示,“到2020年建成300個電器旗艦店、50個大型購物中心、100個高星級酒店和60個物流基地,成為全國高端綜合商業地產行業的領袖企業”。蘇寧置業的資產并未注入上市公司,外人對其成績并不了解。不過根據蘇寧置業官方網站的介紹,蘇寧置業“在全國60個一二級城市的核心商圈儲備開發了蘇寧廣場、蘇寧電器廣場系列產品,涵蓋大型購物中心、電器旗艦店、五星級酒店、甲級寫字樓等多種業態”。蘇寧電器“地產+家電連鎖”的模式已經形成。

  控球能力 蘇寧的“控球”技術極佳——在蘇寧擴張的過程中,張近東注重后臺建設,這使得蘇寧的步伐極為穩健。國美則在瘋狂的并購中喪失了自己的節奏,很多門店最終關門了事。黃光裕和張近東的個人性格,決定了這兩家企業的“控球水準”,也決定了這兩個巨頭今天的競爭態勢。

  靈活性 2008年之后,蘇寧在注重“跑馬圈地”的同時,開始把更多精力投入到后臺和單店效益上——從橫向的擴張走向縱深運營。2009年問世的“蘇寧精品店”則是蘇寧為一二線城市白領階層打造的新型業態。此外,蘇寧成立了電子商務網站蘇寧易購,以對抗京東等企業的挑戰。這些努力都表明,蘇寧在規模擴張和低價趨勢時代終結之后有極強的靈活性。

淘寶 全民商業的非典型速度

  入選理由 全國最大的互聯網百貨商城,沒有你買不到的,只有你想不到的。2010年,注冊用戶3.7億,在線商品8億,峰值每天6000萬人訪問,平均每分鐘售出4.8萬件商品。

  速度 2003年,以“非典”一樣的速度成立,迅速打開怕死人群市場。

  2004年,在馮小剛《天下無賊》中植入廣告,寫有淘寶的小旗成為賊團標志飄遍各國影院。

  2005年,淘寶超越eBay易趣,成為電商老大。

  2006年,淘寶成為亞洲最大購物網站。

  2010年,淘寶已如日中天。在光棍節做半價促銷,創造單日交易額峰值19.5億元,分別超過北京、上海、廣州三地社會消費品零售單日額。

  2011年,除了之前的支付寶,淘寶再一分為三,變成B2C、C2C以及搜索三大網站。

  力量 背靠實力雄厚的上市公司阿里巴巴集團,前有支付寶幾億用戶的交易資金沉淀。燒了很多年錢,但仍有很多錢可以燒。據艾瑞數據顯示,2010年淘寶公司整體收入近45億元,其中約八成是廣告收入。

  全面性 專注于電子商務的淘寶并不算多元化。但淘寶從電子商務衍生出來的枝葉都變成了新的小樹。即時通信工具“旺旺”、第三方交易平臺“支付寶”、淘寶商城,都使淘寶大樹變得堅挺。

  控球能力 擁有互聯網企業中最強大的營銷能力。大打電視臺與戶外廣告,是淘寶網的成名之技,當初卻是因為易趣與各大網站的排他性廣告聯盟不得已為之,最后卻反客為主。免費是淘寶另一個必殺技。從2003年成立就打出3年免費的旗號,把收取傭金的易趣趕得走投無路;2005年再宣稱淘寶免費3年;2008年,淘寶繼續宣布免費。有業內人士透露,淘寶網來自研發、帶寬、服務器折舊等方面的成本,每年至少需要3億元。

  靈活性 對淘寶而言,公關就是生產力。很多時候,危機公關反而成為淘寶品牌推廣的機會。假貨問題是電子商務的硬傷,也一直困擾著淘寶。今年年初再次爆發的淘寶假貨危機,使閉關許久的馬云不得不拋頭露面討個說法。最終淘寶網一拆為三,把沒有假貨的淘寶商城從淘寶網中拆分出來,反應速度和力度皆屬一流。

娃哈哈 550億元的飲料帝國

  入選理由 中國最大、全球第五的食品飲料生產企業,在29個省市建有58個基地150余家分公司,2010年集團實現營收550億元。當中國本土飲料業巨頭健力寶、樂百氏、旭日升等遭遇并購重組浪潮時,娃哈哈逆流出擊,被稱為“不倒翁”。

  速度 業內對娃哈哈總的印象是樸實無華、平淡無奇,卻穩健前進、步步為營、難以超越。從一開始,娃哈哈就不是一個靠出奇制勝的企業,而是一個以戰略創造優勢的企業——1987年出兒童營養液,1991年上果奶,1996年進軍純凈水,1998年叫板“兩樂”、推出非常可樂,2001年染指茶飲料……每一個產品都不是第一個吃螃蟹的,但做一個賺一個。現在,除了碳酸飲料仍屈居“兩樂”之下,茶飲料還在追趕統一、康師傅外,娃哈哈其他主要產品都始終保持著行業第一的市場占有率。尤其曾被同行稱為“非常可笑”、“非死不可”的“非常可樂”,一度全年銷量達到60萬噸,而當年百事可樂在中國的銷量也不超過100萬噸。

  力量 據相關部門2009年統計的數據,在全國規模最大、實力最強的18家飲料企業中,娃哈哈一家年產量1024萬噸,相當于全國每人消費了18瓶娃哈哈飲料,其余17家企業總產量為1294萬噸;娃哈哈一家利潤為100億,其他17家企業的利潤總額為46.7億。宗慶后多次公開表示,娃哈哈不缺錢,不上市。

  全面性 娃哈哈的成長之路,就是一條品牌不斷延伸,產品不斷擴展之路。從兒童營養液、果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料,娃哈哈目前已開發出八大類100多個品種的產品。2002年,娃哈哈進軍童裝業,宣稱其戰略目標是當年年底在全國開2000家專賣店,計劃年銷售額10億元,然而一年后僅建了800個專買店,完成銷售額2億元,與當初“打造中國童裝第一品牌”的目標相距甚遠。

  控球能力 娃哈哈之所以能保持零負債,與其聯銷體模式息息相關。它一邊在廣告投入上一擲千金,營造“處處看得見、人人買得起”的品牌形象;另一邊它要求經銷商先付款后提貨,保證現金充足,從而大建生產基地,實現500公里運輸半徑圈,降低飲料的運輸成本。

  靈活性 1996年引入外資時,娃哈哈只拿出集團里5個利潤最豐厚的企業與達能、百富勤合作,宗慶后始終堅持:第一,不合品牌,并且合資公司使用“娃哈哈”品牌必須付費;第二,娃哈哈全權經營。這也為娃哈哈與達能后來的分手,提前將己方的損失降到了最低。

新希望 中國農業的配方師

  入選理由 劉永行與劉永好兄弟,從養鵪鶉發家,兩度榮登福布斯首富。最終新希望集團成為中國最大的農牧集群。中國素以農業立國,新希望很可能是中國農業的“新希望”。

  速度 農業是最古老的行業,鵪鶉不是一天就能長大的,這點注定新希望并不是一個以快著稱的企業。

  1982年,劉永行、劉永好兄弟辭去公職,變賣手表、自行車等家產,籌集1000元成立育新良種場,養鵪鶉,賣蛋。

  1990年,新希望集團初具規模,劉氏兄弟大膽調整方向,專注于飼料生產。

  1995年,新希望集團成為收入20億的大企業,四川民營企業第一,中國飼料業第一。

  1998年,新希望農業股份在深圳證券交易所上市。

  2003年,新希望集團進入中國企業500強。

  力量 農業不玩輕量級,算起資產豬牛齊給力。新希望集團擁有企業近400家,員工近6萬人,旗下8個農業產業化基地,其中有近3萬人從事農業相關工作。首富的力量是無窮的。2009年,飼料產量超過1000萬噸,仍為中國飼料行第一,年屠宰和加工雞鴨的能力在8.5億只。劉永好表示,2011年在農牧產業的銷售將超過600億,2014年的目標是1000億元。

  全面性 很多企業死于多元化,新希望卻興于多元化。1996年,新希望組建中國第一家民營銀行,成為民生銀行大股東;1998年,進入房地產業,開發當時成都最大的房地產項目——錦官新城;2001年,進入乳制品行業;2007年,進入化工業,簽約20萬噸燒堿和20萬噸聚氯乙烯工程項目。新希望集團最終變成一個覆蓋農牧與食品、化工與資源、地產與基礎設施、金融與投資四大產業集群的巨無霸。

  控球能力 踢著很多球,卻不影響最初搶到的那個球。劉永好說,到2014年“家禽屠宰加工量超過13億只,爭取每個中國人吃掉的一只雞鴨是由我們屠宰的”。

  靈活性 窮則變。從最開始的養殖鵪鶉,賣蛋,8年后大膽地轉型為飼料生產,奠定了新希望集團的基礎。敢于尋求刺激,不墨守于生產豬食,銀行業、房地產業、乳業、化工業以及基金業,都有主場。

招商銀行 零售銀行的深圳速度

  入選理由 中國第一家完全由企業法人控股的股份制商業銀行,成立不過24年,卻已成長為國內最佳零售銀行。招商銀行鮮明的國際化特征,刷新了國外媒體對中國金融機構的認識,2009年,招商銀行位列《華爾街日報》評選的“中國最受尊敬企業”第一名。

  速度 24年前,招商銀行只有1億元資本金、1家營業網點、30余名員工。現在,招商銀行的資本凈額超過1600億,資產總額突破2.4萬億,機構網點超過800家,員工近5萬人。招商銀行的發展速度,是不折不扣的“深圳速度”。

  力量 招商銀行已分別在深圳和香港上市,市值超過2600億元。因其良好的市場表現,被當作藍籌龍頭。2010年,招行的凈利潤達到257億元,在全國銀行中排行第六,僅次于四大國有銀行和交通銀行。

  全面性 在金融業務上,招商銀行正不斷拓展。招商銀行在香港擁有投資銀行招銀國際,在上海有金融租賃,亦參股保險和基金,收購西藏信托也在招商銀行的并購事項中。最近數年,招商的業務逐漸發展到香港、臺灣以及海外。2008年9月,招商銀行收購香港永隆銀行。2008年10月,招商銀行紐約分行在美國開業。招商銀行的多元化和國際化進程,在國內銀行中都處于領先地位。

  控球能力 招商銀行對金融業務的發展有極為敏銳的判斷力,這使得其在很多產品上具備先發優勢——其網上服務“一網通”是國內第一家網上銀行,一卡通則是國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡。此外,招商銀行的金葵花理財以及私人銀行服務,在國內表現得相當搶眼。

  靈活性 在面對四大國有銀行的競爭時,招商銀行另辟蹊徑,以“零售銀行”為自己的定位,取得極大成功。目前,招商銀行的信用卡發卡量在國內處于三甲位置,其雙幣信用卡發卡量已經突破3800萬張,占據了1/3以上的市場份額。招商銀行現在是國內最大的國際標準信用卡發卡行。


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